Interview Logistiekkrant

08/12/05

Werken bij NDL betekende een blik hebben op alle continenten en industrieën. Teruggaan naar een logistiek dienstverlener werd een beperktere scope. Bij Geodis startte ik in het managementteam Benelux om mede de strategie te bepalen en zaken te verbeteren. Dit was leuk, maar daarna zou ik in het operationele management terechtkomen. Ik ben toch meer iemand voor het aanzwengelen van veranderingen en voor het bouwen van bruggen tussentheorie en praktijk. Zo kwam ik in management consultancy terecht.

De klus bij Bridgestone kon ik starten vanuit een loondienstfunctie. Ik ben er bezig met een pan-Europees project, om de bestaande Europese logistieke keten te stroomlijnen. Als projectmanager herstructureer ik onder meer contracten met logistiek dienstverleners en zet ik compleet nieuwe magazijnen op. Ik zit nu aan de verladerskant. Dat maakt dat ik realistische overeenkomsten met bestaande logistiek dienstverleners probeer te maken en onderdelen in contracten vastleg die er eerder niet waren, zoals bijvoorbeeld service level agreements. Ik breng op deze manier logistieke kennis in huis. Ook weet ik waar nog kostenreducties mogelijk zijn.

De reorganisatie met rdc’s moet in 2007 intern zijn afgerond. Mijn rol is ook de organisatie mede vorm te geven. Dit zal begin 2006 klaar zijn. Dan moeten ze het zelf verder kunnen. Overigens ben ik ook nog bezig mijn werk bij Geodis af te ronden. Het gaat dan om de laatste fasen van het vormgeven van een nieuwe website.

Met mijn eigen bedrijf werk ik vanuit de ervaringskant in logistiek. Vanuit het bruggen bouwen kom je bij veranderingsmanagement. Veel bedrijven, met een stabiele groep mensen, hebben behoefte aan iemand die eens aan de boom schudt. Een tijdelijke blik van buitenaf die kan aangeven dat het ook anders kan. En die helpt om zaken op de rit te zetten om daarna weer weg te gaan. Of iemand die tijdelijk een manager vervangt.

Ik startte in 1990 bij Philips Medical Systems, waar ik me bezighield met voorraadplanning van reserveonderdelen, en ging daarna naar Jan de Rijk. Toen het Philips-hoogbouwmagazijn in Roosendaal bij Jan de Rijk terechtkwam, was er een overgang van een dedicated naar een public warehouse. Bovendien was een cultuurverandering noodzakelijk omdat het een commercieel magazijn moest worden. Daar merkte ik dat een cultuur echt niet in drie maanden tijd verandert. Nu is medical weer een topdivisie van Philips. Alleen doet Philips de investeringen nu niet meer alleen, maar samen met logistiek dienstverleners. Zo lift je mee met ingehuurde expertise.

De sector is wel degelijk innovatief. Ik ben nog altijd overtuigd dat Distrivaart kostendekkend kan draaien. Alleen zijn veel voorinvesteringen nodig om dagelijks daadwerkelijk in een ronde te varen, zoiets als een metronet. Juist hier is subsidieregeling Transumo voor bedoeld. Als verlader moet je hierin mee willen spelen en dus risico’s durven nemen. Voor innovatie- en vernieuwingskracht zou het goed zijn als er meer hoger opgeleiden in de organisaties komen. Als zij samen met operationele mensen op tijd nieuwe mogelijkheden zien om nieuwe marktsegmenten aan te boren, ben je spekkoper.